Что отличает успешный стартап от провального: разбираем главные ошибки стартапов

90% стартапов не взлетают. Данные разных статистик немного отличаются, но в целом все сводится именно к этой цифре. Почему это происходит? В чем главные ошибки стартаперов? Можно ли избежать краха и сразу создать успешный бизнес, или, как не крути, но девяти проектам из десяти суждено умереть?

Нам повезло. Именно сейчас, когда стартап уже далеко не новое явление в бизнесе, у нас есть возможность изучить его с разных сторон и сделать выводы.

Причина 1. Ошибки в масштабировании бизнеса

Основополагающая структура для оценки эффективности работы стартапа – его жизненный цикл. Перспективы того или иного стартапа можно оценить, если понимать, на каком этапе жизненного цикла он находится в данный момент и с какими показателями.

Startup Genome Project в своем исследовании приводит жизненный цикл стартапа, состоящий из 6 этапов и образующий направленную структуру дерева развития.  Эти этапы соответствуют этапам Мармера:

Жизненный цикл стартапа можно описать следующими характеристикам:

  1. Этапы развития дискретны, каждый этап может быть измерен определенными показателями пороговых значений.
  2. На одних и тех же этапах, разные типы стартапов ведут себя по-разному.

Оценку этапов исследователи Startup Genome Project предполагают проводить не по традиционным показателям (размеру инвестиций, численности команды, темпам роста числа покупателей и т.д.), а по достижению пороговых значений, которые зависят от типа стартапа.

Пример этапа: создание жизнеспособного продукта.

Пример порога: время, необходимое на его создание.

 

Типы стартапов:

  1. The Automator

Эти стартапы ориентированы на продукт, предназначенный для облегчения и автоматизации каких-либо процессов или ручного труда. Стратегия развития подразумевает быструю реализацию продукта и ориентирована на потребителей на уже существующих рынках.

Примеры:Google, Dropbox, Eventbrite, Kickstarter, Box.net, Basecamp, Kayak.

  1. The Social Transformer

Эти стартапы имеют целью создание новых способов коммуникации между потребителями. Они почти всегда сталкиваются с необходимостью достижения критической массы пользователей, и если преодолевают этот порог, то получают уже спонтанный рост, и могут считаться успешными.

Примеры: eBay, Skype, Airbnb, Etsy, Flickr, LinkedIn, Facebook, Twitter, YouTube, PayPal.

  1. The Integrator

Эти стартапы ориентированы на создание продукта с новыми маркетинговыми преимуществами. Стратегия развития предполагает раннюю монетизацию и реализацию на существующих рынках. Они часто берут идею у стартапов первого типа и реализуют ее для более узких ниш.

Примеры: Square, Adobe, Uservoice, HubSpot, Marketo, GetSatisfaction, Flowtown.

  1. The Challenger

Эти стартапы ориентированы на создание продукта для состоятельных клиентов на больших, но фрагментированных рынках. Стратегия развития ориентирована не на заключение большого числа сделок, а на высокий средний чек сделки.

Примеры: Oracle, MySQL, Red Hat, Jive, Atl.

Основываясь на подробном разборе деятельности более чем трех тысяч интернет-стартапов, Startup Genome Project делает вывод о том, что около 70% из них потерпели неудачу из-за ошибок масштабирования бизнеса.

 Преждевременное масштабирование бизнеса – причина неудачи интернет–стартапов в 70% случаев.

Вот какие выводы они приводят (преждевременно масштабированные стартапы авторы исследования предлагают называть несогласованными, а стартапы, развивающиеся последовательно, проходящие все этапы жизненного цикла, – согласованными):

  1. 74% высокопроизводительных интернет-стартапов терпят крах из-за преждевременного роста.
  2. Согласованные стартапы растут примерно в 20 раз быстрее, чем несогласованные.
  3. 93% несогласованных стартапов не перешагивают планку дохода в 100 тысяч долларов США в месяц.
  4. На первых этапах развития несогласованный стартап оценивается в среднем в 2 раза выше согласованного и собирает в 3 раза больше инвестиций.
  5. Численность команды несогласованного стартапа в среднем в 3 раза больше, чем у согласованного на всех этапах, кроме первого. На первом этапе команда согласованного стартапа на 38% больше. Согласованным требуется на 76% больше времени, чтобы увеличить свою команду, чем несогласованным.
  6. Расходы на привлечение одного клиента у несогласованного стартапа в среднем в 2,3 раза выше, чем у согласованного (и выше среднерыночных значений).
  7. Несогласованные стартапы отдают на аутсорсинг в 4-5 раз больше работ, чем согласованные.
  8. На первом этапе 60% несогласованных стартапов фокусируются на проверке продукта, а 80% согласованных – на изучении потребностей рынка. На этапе валидации, когда происходит тестирование спроса на продукт, несогласованные стартапы в 2,2 раза чаще прибегают к оптимизации продукта, чем согласованные стартапы.
  9. Несогласованные стартапы монетизируют в 0,5-3 раза больше клиентов на ранних этапах развития.
  10. Следующие факторы не оказывают большого влияния на то, как будет развиваться стартап: величина рынка, жизненный цикл продукта, количество выпускаемых продуктов, уровень образования учредителей, их пол, возраст и время, в течение которого они были знакомы друг с другом, предпринимательский опыт.

Сравним некоторые характеристики согласованных и несогласованных стартапов.

В числе ключевых индикаторов развития стартапа – количество его клиентов. Сравнение численности клиентов согласованных и несогласованных стартапов приведено на графике ниже. Легко заметить, насколько мала доля преждевременно масштабированных стартапов, перешагнувших планку в сто тысяч клиентов.

Средний темп роста числа клиентов на разных этапах развития стартапа приведен на следующем графике.

Средний прирост клиентов за первые 6 месяцев работы стартапов показан на следующем графике.

Из этих двух графиков наглядно видно, что на первых этапах развития несогласованные стартапы растут быстрее,  в то время, как последовательно развивающиеся стартапы демонстрируют более медленный рост на этапе открытия и валидации, и значительно более высокий темп роста на этапе эффективности и масштабирования.

На следующей диаграмме можно увидеть, как растет средняя численность команды стартапов.

На графике мы видим среднюю численность команд стартапов в трех разных состояниях. Интересно, что стартапы, масштабированные правильно, имеют большую численность команды, чем стартапы, масштабированные преждевременно. На ранних стадиях развития бизнеса большая численность команды сказывается негативным образом на деятельности стартапа, потому как сложно эффективно управлять большой командой в условиях, когда деятельность компании все еще претерпевает частые изменения.

Вот что думают об ошибках в масштабировании бизнеса инвесторы и предприниматели:   

«Как инвестор и предприниматель, я много раз был свидетелем того, как многие предприниматели (и я в их числе) стремятся масштабироваться вслепую. Никто не хочет опираться на венчурные инвестиции, чтобы оставаться маленьким бизнесом и успешно масштабироваться, когда придет время. Именно это отличает потенциальных лидеров рынка от тех, кто давно оказался в тупике. Слишком часто предприниматели масштабируются прежде, чем смогут убедиться в том, что их проект будет работать»

Майкл А. Джексон, серийный предприниматель и инвестор

 «Только когда есть уверенность, что продукт отвечает потребностям рынка, когда есть выраженная закономерность формирования прибыли, только тогда имеет смысл масштабировать бизнес»

Амир Банифатеми, предприниматель, стратег

по продуктам и инвестор

 «PR очень важен для стартапа, каждый мечтает о том, чтобы быть включенным в TechCrunch или получать запросы от VC. Но если продукт при этом недоработан, если нет шаблонов использования, а виральность и  стратегия монетизации не продуманы, реклама в СМИ станет скорее препятствием, поскольку число учредителей стартапа обычно ограничено, и шумиха отвлекает их от работы над продуктом. Посмотрите, что случилось с ChatRoulette. Весной 2010 года он казался любимым онлайн-сообществом, основатель получал приглашения от лучших венчурных капиталистов, но в итоге из этого ничего не вышло»

Кшиштоф Ковальчик, инвестор и

серийный предприниматель

«Все хотят продавать больше, но не все оказываются к этому готовы. Чем больше у вас клиентов, тем больше ошибок и сложностей, и в конечном итоге проблемы с выполнением заказов начинают тянуть весь ваш бизнес вниз»

Фред Дестин, инвестор

Преждевременное масштабирование бизнеса – важная, но не единственная причина краха стартап-проектов.

Причина 2. Несоответствие продукта рынку

Огромное число стартапов терпит неудачу потому, что их продукт или не имеет спроса, или имеет незначительный спрос на рынке. Это далеко не всегда означает, что продукт плох, как правило, имеет место один из трех вариантов:

– производитель не сформулировал ценность продукта. Клиент не понимает, каким образом этот продукт решает его проблему и для чего он ему необходим;

– неправильно выбрано время выхода продукта на рынок. Продукт может не находить спрос только потому, что опережает потребности рынка или уже морально устарел. При этом, если у преждевременно выпущенного на рынок продукта достаточно финансирования для того, чтобы продержаться несколько лет, он вполне способен «выстрелить», когда подойдет его время;

– число клиентов, проблему которых решает продукт, незначительно.

Иногда проблема носит стратегический характер. В большинстве случаев первый образец, выпущенный на рынок, не будет соответствовать потребностям рынка. В лучшем случае потребуется несколько доработок, в худшем – полное переосмысление концепции. Последний вариант требует, как правило, полной или частичной смены команды разработчиков.

Причина 3.  Ошибки в бизнес-модели

Одна из самых распространенных ошибок предпринимателей в том, что они слишком оптимистично относятся к процессу поиска клиентов. Они предполагают, что достаточно разработать интересный веб-сайт, продукт или услугу, и клиенты сами будут искать их. Это может быть справедливо для самых первых клиентов, но со временем задача привлечения новых покупателей начинает требовать значительных инвестиций, а стоимость привлечения клиента (CAC) становится выше пожизненной ценности этого клиента (LTV).

Подавляющее большинство предпринимателей не уделяют должного внимания тому, чтобы просчитать затраты на привлечение клиентов. Огромное количество бизнес-планов просто не учитывают этот момент.

Чтобы понять, будет ли бизнес-модель стартапа жизнеспособной или нет, надо ответить на два вопроса:

  1. Существует ли масштабируемый способ приобретения клиентов?
  2. Можно ли монетизировать этих клиентов так, чтобы окупить затраты на их привлечение?

Чтобы стартап оказался успешным, САС должно быть меньше LTV.

Чтобы вычислить CAC, необходимо суммировать затраты на маркетинг за определенный период и разделить их на количество клиентов, приобретенных за это время.

Чтобы вычислить LTV, необходимо оценить валовую маржу, связанную с клиентом (за вычетом всех расходов на продажу и обслуживание заказов) в течение срока жизни клиента. Для бизнес-моделей с одноразовыми платежами это довольно просто. Для бизнес-моделей с повторяющимися доходами (например, от подписки), это вычисляется путем деления ежемесячного дохода на ежемесячную норму расхода.

Поскольку у большинства компаний есть ряд других затрат помимо продаж и маркетинга, то для получения ими прибыли важно, чтобы CAC был меньше LTV значительно, в несколько раз (минимум в 3 раза).

Причина 4.  Ошибки в управлении

Слабая команда менеджеров вполне способна погубить даже очень перспективный в теории проект.  Это легко объяснимо: сильные менеджеры имеют достаточно знаний и опыта, чтобы избежать большинства из перечисленных в этой статье ошибок. Слабые же команды управленцев, как правило, допускают ошибки в следующем:

  1. Непродуманная концепция конечного продукта (продукт в итоге не находит покупателя, недостаточно проработана его идея или стратегия вывода на рынок).
  2. Принятые решения исполняются неэффективно, не вовремя или не правильно.
  3. Слабый топ-менеджмент неспособен сформировать сильную команду проекта.
Причина 5. Нехватка финансирования

Как это ни банально, но часть стартапов закрываются просто из-за того, что у них заканчиваются деньги раньше, чем они начинают получать прибыль.

Показатели стартапов не изменяются линейно с течением времени. Это значит, что компания не будет стоить дороже только потому, что она открылась год или два года назад. Чтобы добиться увеличения капитализации, компания должна достичь определенных ключевых показателей и пройти ряд этапов:

– бета-тестирование продукта реальными клиентами. Капитализация компании не вырастет, если продукт разработан, но не прошел проверку потребителей,

– первые продажи и первая обратная связь от клиентов,

– устранение выявленных проблем с продуктом,

– проверка жизнеспособности бизнес-модели и путей масштабирования клиентов (приемлемо низкая стоимость привлечения клиента, монетизация каждого клиента превышает эту стоимость),

– бизнес хорошо масштабируется, но нуждается в дополнительном финансировании для дальнейшего развития.

Тот факт, что у компании закончилось финансирование раньше, чем ей удалось получить прибыль или привлечь дополнительные инвестиции означает, что она не смогла вовремя перейти на следующий этап развития.

Важно понимать, что на ранних этапах развития бизнеса, в то время как продукт только разрабатывается, а бизнес-модель все еще совершенствуется, необходимо минимизировать расходы стартапа. Нет смысла нанимать большое число специалистов по продажам и маркетингу, если компания все еще находится в процессе доведения продукта до соответствия потребностям рынка.

Максимальные расходы должны приходиться на тот момент, когда бизнес-модель уже доказана, а продукт доработан до итогового состояния. Под доказанной бизнес-моделью стоит понимать наличие данных о стоимости привлечения клиента (и данных о том, что эта стоимость может быть сохранена по мере масштабирования бизнеса) и о возможности монетизации этого клиента.

Причина 6. Поиск инвестиций вместо поиск стратегии развития

Начинающим предпринимателям часто кажется, что деньги способны решить любую проблему в бизнесе. Многие думают, что успех проекта зависит главным образом от размера финансирования, но это не так. Большое число мировых корпораций начинали свою историю в гаражах, в условиях минимальных вложений. Определяющим фактором является не размер инвестиций, а продуманность стратегии и востребованность продукта рынком.

Портал CB Insights приводит свою классификацию причин неудач стартап-проектов, которые во многом повторяют приведенные выше. При этом эксперты портала отмечают, что редко когда свою негативную роль играет какая-либо одна причина, как правило, их сразу несколько.

11 правил успешного стартапа или как не «завалить» свой проект

Понимание ключевых проблем стартапов дает возможность сформулировать некоторые рекомендации.  Несмотря на то, что правила кажутся простыми, за ними стоит анализ практического опыта сотен удачных и неудачных бизнес-проектов.

  1. Современный рынок очень многообразен в своих потребностях, но не все потребности – настоящие. Если вы покупаете вещь только потому, что это модно и дорого, но бесполезно в повседневной жизни, вы удовлетворяете не настоящую потребность. Чтобы продукт стал успешным, он должен удовлетворять настоящую потребность.
  2. Продукт должен быть понятным пользователю, решать какую-либо его проблему. Он должен нравиться настолько, чтобы ваши покупатели захотели порекомендовать его близким и друзьям.
  3. Любите свой продукт и действуйте, исходя из этого: подбирайте команду единомышленников, ищите партнеров и первых клиентов.
  4. Основатель стартапа должен хорошо понимать бизнес-модель своего проекта. Необходимо знать не только то, зачем ваш продукт нужен рынку, но и то, каким образом он может приносить деньги.
  5. Если вы ставите перед собой цель – пусть она будет амбициозной. Имея такую цель проще работать.
  6. Очень тщательно подходите к формированию команды. Ищите единомышленников, тех, кто загорится именно вашим проектом, а не тех, кто готов работать за минимальную плату все равно над чем.
  7. Приготовьтесь к трудностям. Их будет много. Важно не поддаваться чужим сомнениям, не сдаваться и не отчаиваться. Не сворачивать с намеченного пути.
  8. Постоянно генерируйте идеи. Пусть не все из них дойдут до реализации, намного важнее само умение создавать, придумывать что-то новое.
  9. Будьте готовы к большой работе. Возможно даже без отпуска и выходных. Учитесь делегировать полномочия, если не хотите все делать самостоятельно.
  10. Будьте готовы сделать невозможное возможным. Даже если до вас этого никто не делал, найдите способ.
  11. Будьте гибкими. Большое преимущество стартапов в том, что они могут быстро меняться и, таким образом, лучше соответствовать рынку, чем намного более неповоротливые корпорации.

 
Андрей Васильев

Опубликовано от Андрей Васильев

Добавить комментарий